Medisch leiderschap: drie relaties

Eén van de leukste, maar ook meest ingewikkelde aspecten van medisch leiderschap is leiding geven aan anderen. Leiding geven is niet echt een onderdeel van medische curricula, dus verreweg de meeste artsen doen dit vanuit hun gevoel en hun gezonde verstand.Button

Om een goede leidinggevende te worden, is het belangrijk om je te realiseren dat je als medisch leider tegelijkertijd drie soorten relaties hebt met je medewerkers.

Die drie relaties vragen allemaal om aandacht en hebben allemaal een eigen benadering nodig. Ook kennen ze alle drie hun eigen valkuilen. En verder kunnen misverstanden en irritaties optreden als leidinggevende en medewerker het over een verschillende relatie hebben.

De drie relaties zijn:

  1. De samenwerkingsrelatie
  2. De ruilrelatie
  3. De gezagsrelatie

 De samenwerkingsrelatie

In de samenwerkingsrelatie staat de collegiale samenwerking centraal. Dit is de relatie die het beste aansluit bij de natuurlijke stijl van de meeste arts-leidinggevenden.

Samen met je medewerkers vorm je een team en als leidinggevende ben jij de aanvoerder. In de ideale situatie kun je op elkaar bouwen en heeft het team heldere doelen voor ogen. Als leider zorg je ervoor dat iedereen het werk doet dat hem het beste ligt.

Het samenwerkingsmodel werkt prima, zolang er geen vuiltje aan de lucht is. Het lijkt daarmee op een tent: als de omstandigheden goed zijn,tent is er prima mee te leven. Maar op het moment dat het begint te stormen, ontstaan de problemen. Dan is mooi-weer-leiderschap niet genoeg.

Eén van de valkuilen van het samenwerkingsmodel is het gebrek aan gezamenlijke doelen.

In medische organisaties komt nogal eens “professioneel hobbyisme” voor. Eén van de vakgroepleden wil alleen nog maar patiënten zien met een specifieke klacht waar hij belangstelling voor heeft. Of één van de maten werpt zich op als financieel expert van de maatschap, ook al heeft hij eigenlijk te weinig verstand van financiën.

Als de medisch leider dit ter sprake brengt, beroept de betrokken arts zich nogal eens op “professionele autonomie”. Hier zie je een spraakverwarring optreden. Professionele autonomie betekent niet dat je als arts alles kunt doen waar je zin in hebt en je daarbij kunt onttrekken aan de afspraken die zijn gemaakt.

Een andere valkuil van het samenwerkingsmodel zie je als niet alle leden van het team gemotiveerd zijn. Soms hebben teamleden meer interesse in het rustig halen van de pensioengerechtigde leeftijd, het op tijd zijn bij de kinderopvang en het zo min mogelijk belast worden. Als de medisch leider deze situatie laat bestaan, ondermijnt hij de samenwerking die de basis is voor het samenwerkingsmodel.

In de eerste plaats hebben alle teamleden door dat dit probleem zich voordoet. Verder zien ze het ook als de leidinggevende om dit soort problemen heen blijft draaien. De betrokken medewerker verliest krediet bij zijn collega’s en andere teamleden vragen zich af waarom zij eigenlijk zo hard werken, als iemand ander de kantjes eraf mag lopen. Teamleden die niet kunnen of willen meedoen moeten dus niet worden genegeerd door de leidinggevende. Daar wordt het probleem alleen maar groter van.

 De ruilrelatie

Naast alle nobele motieven om dokter te zijn, is er ook een andere kant: er wordt werk verricht in ruil voor geld. Dat is de essentie van de ruilrelatie.

De ruilrelatie wordt nogal eens genegeerd door medisch leiders en dat kan problemen veroorzaken. Er zijn bijvoorbeeld uiteenlopende ideeën over overwerk. In veel geldspecialismen is het heel gewoon om meer uren te werken dan contractueel is overeengekomen. Nieuwe artsen zijn het hier soms niet mee eens, maar kunnen het gesprek hierover moeilijk aangaan. Ik krijg als coach dan wel eens de vraag: “Waar heb ik eigenlijk recht op?”

Eigenlijk is dat de verkeerde vraag, want het probleem dat hier speelt gaat over cultuur en niet over regels. Blijkbaar is overwerk een onderwerp waarover niet in alle openheid kan worden gesproken. De eerste stap is het doorbreken van dit taboe en het openlijk bespreken van het onderwerp.

De ruilrelatie kan ook naar de andere kant doorslaan. Zoals bij de jonge moeder die aan haar leidinggevende vertelde dat ze geen borstvoeding gaf en niet kolfde. Ze vond dat ze daarom het recht had om iedere dag twee uur eerder naar huis te gaan, want die tijd mogen jonge moeders op het werk aan borstvoeding besteden.

 De gezagsrelatie

De term “leidinggevende” impliceert dat er sprake is van een gezagsrelatie. De medewerker werkt in opdracht van de leidinggevende en legt aan hem verantwoording af.

Het is heel grappig om te zien wat er gebeurt als je dit zegt tegen artsen. Ook hier wordt soms de professionele autonomie ingeroepen om te onderbouwen dat de dokter aan geen gezag is onderworpen.

Veel medisch leiders zijn het hier eigenlijk wel een beetje mee eens en proberen dit probleem te omzeilen door zich zo min mogelijk te beroepen op de gezagsrelatie. Ook hier geldt weer dat dat prima gaat als alles naar wens verloopt, maar dat ze daarin soms te ver gaan.

Een leider die moeite heeft met het nemen van impopulaire beslissingen, gaat vaak uitgebreid op zoek naar draagvlak in het team voordat hij een besluit durft te nemen. Voor die leider is het handig als erLeiderschap iemand in het team zit die ongenuanceerd het standpunt van de leider uitspreekt. De leider kan dat standpunt dan nuanceren en doorvoeren, terwijl ieders irritatie zich richt op degene die het ter sprake bracht.

Kijk maar eens met deze ogen naar een vergadering waar een heikel punt moet worden besproken. Je ziet dan vaak iemand de kastanjes uit het vuur halen voor de leider, terwijl diegene zichzelf alleen maar schaadt door als roeptoeter op te treden.

Een leider die te ver doorschiet in zijn behoefte aan draagvlak, veroorzaakt een aantal problemen:

  1. De leider laat de leiderschapscompetenties visie, lef en doorzettingsvermogen niet zien en ondermijnt daarmee zijn eigen positie. Zijn team vindt hem een zwakke leider.
  2. De leider maakt het team verantwoordelijk voor beslissingen, want hij neemt alleen besluiten waarover het team het al eens is.
  3. Teamleden die de consensus blokkeren, dwars gaan liggen en hard roepen krijgen van de leider de meeste aandacht. Dit gaat ten koste van de teamleden die constructief meedenken. Na verloop van tijd ontdekken de teamleden dat ze de meeste aandacht en invloed krijgen als ze dwars gaan liggen, dus zullen ze dat meer gaan doen.

 Of je nu een leidinggevende rol hebt of niet, kijk de komende week eens wat je herkent van deze mechanismen. En denk ook eens na hoe jij hiermee wilt omgaan om je prettig te voelen.

Vergelijkbare artikelen:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *