De basisregels van feedback

Iedereen kan feedback geven, maar om het effectief te doen, is het goed om een aantal basisregels van feedback kennen en toe te passen. Als je de kwaliteit van zorg in je organisatie wilt verbeteren, dan is het invoeren van meer feedback een van de beste stappen om te nemen. Organisaties met een feedbackcultuur presteren namelijk op alle vlakken beter dan organisaties waarin geen goede feedback wordt gegeven. In dit artikel van 10 minuten leer je vijf Feedback: duim omhoogbasisregels van feedback.

Feedback is eigenlijk een verzamelnaam voor het algemene verschijnsel “terugkoppeling”, informatie over het gevolg van jouw handelen. Feedback kan een reactie zijn van je leidinggevende op je manier van werken, maar ook het overzicht van gedraaide consulten of voorgeschreven medicatie. Zonder feedback ben je als een automobilist op de snelweg bij wie het dashboard helemaal uitvalt en ik kan je uit eigen ervaring vertellen dat dat geen prettige situatie is.

In het dagelijks spraakgebruikt bedoelen we met feedback meestal niet het resultaat uit de boekhouding of de maandoverzichten van de apotheker, maar de terugkoppeling die je geeft aan de mensen om je heen over hun functioneren. Dat is ook de feedback die bedoeld wordt in dit artikel.

Waarom basisregels?

Veel mensen, zelfs ervaren leidinggevenden, kunnen niet goed feedback geven. Zij vertellen hun medewerkers, al dan niet bulderend, wat ze van hen vinden en luchten daarmee hun hart, maar van echte feedback is geen sprake. Het eerste doel bij feedback is namelijk dat de ander inzicht krijgt in zijn eigen gedrag en de gevolgen daarvan.

Ik-boodschap

De eerste basisregel is: Goede feedback heeft de vorm van een ik-boodschap. Dus niet “Jij bent zo negatief de laatste tijd”, maar “Ik merk dat je deze week vaak moppert over de samenwerking met de verpleging.” Door de feedback in een ik-boodschap te gieten, geef je de ander de kans om zijn gedrag te verklaren en vermijd je een zinloze duscussie over de conclusie die je misschien al had getrokken.

Een indrukwekkend, maar pijnlijk voorbeeld van een voorbarige conclusie wordt beschreven door Stephen Covey in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. metro New York

Hij vertelt hoe hij in de metro van New York zit, waar twee kinderen zich ontzettend misdragen zonder dat hun vader ingrijpt. De andere passagiers kijken elkaar veelbetekenend aan, maar niemand zegt er iets van.

Dan wordt het Covey op een goed moment toch te gortig en hij spreekt de vader aan: “Meneer, een aantal mensen hier ergert zich nogal aan uw kinderen, kunt u ze niet tot bedaren brengen?”

De vader slaat zijn ogen op, kijkt om zich heen en zegt: “O, natuurlijk, ik zal er iets aan doen. Ik ben helemaal verdoofd en zij zullen zich ook wel geen raad weten, want we komen net uit het ziekenhuis waar hun moeder een uur geleden is overleden.”

Specifiek

Feedback kan alleen goed werken als hij ook specifiek is. Een opmerking als “Je bent niet geïnteresseerd in onze vergadering” is veel minder specifiek dan “Ik merk dat je de laatste weken te laat komt bij onze vergaderingen, dat je je mond nauwelijks open doet en dat je vaak met je telefoon zit te spelen.”

De eerste opmerking is gemakkelijk te weerleggen, maar de tweede niet. Je beschrijft namelijk alleen de feiten en laat je interpretatie achterwege.

Door specifiek te zijn, geef je de ander de kans om zijn gedrag toe te lichten zonder er meteen een oordeel over te vellen, maar soms is diegene zich er helemaal niet bewust van. Als je specifieke feedback gaat geven, zal het je regelmatig overkomen dat de ander je oprecht verbaasd aankijkt en zegt: “Goed dat je het even zegt, ik ben me daar eigenlijk helemaal niet bewust van.”

Direct

De derde basisregel van feedback is dat de feedback zo snel mogelijk moet worden gegeven. Het voorval zit dan nog vers in ieders geheugen, stuwdamzodat duidelijk is waar de feedback eigenlijk over gaat. Bovendien zit er dan veel minder lading aan, vergeleken met de situatie waarbij het een voorval is van weken of maanden geleden.

Helaas is directe feedback vaak niet het sociaal wenselijke gedrag waarmee we zijn opgegroeid. Onder het motto “laten we aardig zijn voor elkaar” worden spanningen en irritaties nogal eens ingeslikt en opgekropt.

Op die manier wordt in maanden of jaren tijd een stuwmeer aan irritatie opgebouwd. Als dit stuwmeer maar vol genoeg is, kan het kleinste voorval de stuwdam laten bezwijken en dan komt alle opgekropte irritatie er in één keer uit.

Ook in familiekring doet zich dit voor. Heel wat mensen zien op tegen het kerstdiner, omdat de combinatie van langdurig om tafel zitten, alcohol drinken en een stuwmeer aan niet uitgesproken irritaties een gevaarlijke combinatie kan zijn.

Eigen observatie

Een heel belangrijke basisregel van feedback, vooral voor leidinggevenden, is: Geef in principe alleen feedback over gedrag dat je zelf hebt waargenomen.

Het kan heel verleidelijk zijn om medewerkers of collega’s aan te spreken op gedrag dat je van anderen hebt gehoord bij de koffieautomaat, maar dat is niet erg professioneel of respectvol. Probeer daarom alleen gedrag dat je zelf waarneemt te bespreken met die medewerker.

Het is een heel ander verhaal als patiënten klagen over een collega of medewerker. Dit soort signalen kun je nooit laten liggen, iedere klacht moet serieus worden genomen. Dat betekent niet dat je de klager bij voorbaat gelijk geeft, maar je gaat wel serieus het gesprek aan met degene waarover geklaagd wordt.

Ook hier weet ik weer uit ervaring dat sommige mensen zich heel anders kunnen gedragen naar jou als leidinggevende dan naar collega’s of patiënten, het kan bij die mensen ingewikkeld zijn om ze aan te spreken op gedrag dat je zelf hebt waargenomen. Loop daarom desnoods een keer een uurtje met ze mee, dat kan heel verhelderend zijn!

Geen advies

De laatste basisregel van feedback is de moeilijkste voor ons als dokters: Onderdruk je neiging om advies te geven!

Deze regel is voor ons zo lastig, omdat we de hele dag bezig zijn met adviezen geven. Het zit bijna in onze natuur om dat te doen en het kost echt moeite om een feedbackgesprek niet te beëindigen met je eigen advies: “Als ik jou was, zou ik….”

Als je feedback geeft, wil je bereiken dat de ander zich realiseert wat de uitwerking is van zijn gedrag. Misschien is het nuttig als die ander zijn gedrag verandert, maar dat moet hij eerst zelf onder ogen zien.

Hoe goed een advies ook is, als je het ongevraagd krijgt, roept het weerstand op. Het maakt daarbij niet uit of het gaat over stoppen met roken, overgewicht bij kinderen of over te laat komen op vergaderingen. Ga maar na bij jezelf: hoe vaak heb jij je gedrag veranderd, omdat iemand anders het je ongevraagd adviseerde?

Laat die ander dus zelf bedenken of hij iets wil doen met je feedback. Door op een goede manier feedback te geven, investeer je in een vertrouwensrelatie met die ander. Als de ander het wil en inderdaad vertrouwen in je heeft, dan zal hij zeker advies aan je vragen op het moment dat hij eraan toe is.

Meer lezen over feedback? Kijk ook eens naar dit artikel over het ontvangen van feedback.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *