Gedoogde incompetentie

Als je gaat werken in een team, of er zelfs leiding aan gaat geven, is er een kans dat je in de volgende situatie belandt: Eén van de teamleden functioneert niet goed, iedereen weet dat, maar de betreffende persoon wordt er niet op aangesproken. In die situatie spreken we van “gedoogde incompetentie”.

Dit verschijnsel kom je nogal Gedoogde incompetentieeens tegen in familiebedrijven: Omdat een niet-functionerend teamlid familie is, wordt hij niet aangesproken op de professionele rol die hij tijdens zijn werk moet vervullen. Het gaat tenslotte om je familie, het is zo’n aardige gast, je wilt geen ruzies uitlokken, enzovoort enzovoort.

Hoe familieperikelen een organisatie kunnen domineren en zelfs ruïneren is op een prachtige manier beschreven in de roman A Dangerous Fortune van Ken Follett.

Ook in de gezondheidszorg zie je gedoogde incompetentie. Voor een deel komt dat doordat werkers in de gezondheidszorg sterk gericht zijn op het helpen van anderen. Een collega die dysfunctioneert, de kantjes er vanaf loopt, zich niet aan afspraken houdt of slecht communiceert, wordt gezien als iemand die gesteund en geholpen moet worden. Zelfs ten koste van andere teamleden.

Een tweede reden is dat mensen die graag willen helpen het moeilijk vinden om anderen aan te spreken op hun gedrag. Dat lijkt helemaal niet aardig en deze mensen zijn vaak bang dat ze er populariteit door verliezen.

Gedoogde incompetentie lijkt dus een redelijke oplossing. Je accepteert dat niet iedereen goed kan functioneren en je bewaart de vrede door er geen punt van te maken.

Maar daarmee neem je een aantal schadelijke effecten op de koop toe!

Het team

Gedoogde incompetentie heeft een slechte invloed op de rest van het team. Een paar voorbeelden:

  • Sommige teamleden zullen proberen de betreffende persoon aan te spreken, maar dat geven ze snel op als ze merken dat de leidinggevende en de rest van het team dit niet ondersteunen.
  • Sommige teamleden trekken conclusies als: “Als voor hem de lat zo laag ligt, dan geldt dat voor mij ook. Waarom zou ik hard werken, als die ander dat ook niet hoeft? Het salaris van die ander wordt betaald door mijn extra inzet.” En daarmee zakt het hele team naar de middelmaat, naar de minimum acceptabele prestatie, naar de zes min.
  • De teamleden met de meeste moed en gedrevenheid trekken hun conclusies en zoeken een andere werkomgeving. De leider en het team zijn vaak kwaad als deze mensen hen in de steek laten, omdat ze zich realiseren dat dit juist de mensen waren die ze nodig hadden om de situatie te veranderen.

De leider

Gedoogde incompetentie heeft op de leider ook nog andere schadelijke effecten.

  • De leider denkt soms dat hij het probleem maar beter kan negeren. Maar iedereen voelt aan dat hij de situatie dan gedoogt. De leider die zwijgt, stemt toe. En ieder lid van het team weet dat.
  • Ik ken geen enkele organisatie die zegt: “Wij Discussiegedogen incompetentie.” Integendeel, er wordt in de zorg veel geld uitgegeven aan cultuurtrajecten waarbij het gaat over excellentie, samenwerking en patiëntgerichtheid. De leider die incompetentie gedoogt, geeft de volgende boodschap af: “De cultuurafspraken gelden voor iedereen, maar niet voor mij.” Mijn advies aan deze leider zou zijn om het cultuurtraject af te blazen en het bespaarde geld in echte verbeteringen van de patiëntenzorg te steken.
  • Veel leiders begrijpen het vorige punt heel goed en proberen het te omzeilen. Ze gaan discussiëren over wat nu precies valt onder definities als “elkaar aanspreken” en “transparantie”. Het gaat niet meer om de geest van de afspraak, maar om komma’s en punten. Het trieste is dat medewerkers zichzelf tegen deze leider gaan beschermen door ook op die manier te gaan werken, met als gevolg een toename van wantrouwen en bureaucratie.

De medewerker zelf

Tenslotte heeft de medewerker zelf ook last van de situatie.

  • Hij krijgt een slechte reputatie bij anderen en verliest zijn krediet bij collega’s. Ik zie soms situaties waarbij iemand die al een tijd onderpresteert ineens keihard wordt aangesproken op een klein voorval. Dat voorval was dan de druppel die de emmer doet overlopen. Maar die emmer zat vol doordat de situatie al veel te lang is gedoogd.
  • Een beetje sensitieve medewerker heeft zelf ook wel in de gaten wat er speelt. Maar doordat er niet over gesproken wordt, kan hij zelf ook zijn hart niet luchten en meedenken over een oplossing.
  • Slecht functioneren is vaak situationeel. Als de collega ergens anders zou werken waar hij wordt ingezet op zijn talenten, zou hij prima op zijn plaats kunnen zijn. Misschien is het een heel goede oplossing om hem zo’n switch te laten maken. Maar die deur blijft gesloten zo lang er niet over de situatie wordt gesproken.

Bijzondere situaties

Mensen kunnen door bijzondere omstandigheden een tijd minder goed functioneren: een overlijden, een echtscheiding, problemen met de kinderen. In zo’n geval is rekening houden met omstandigheden geen Burnoutgedoogde incompetentie, maar normale medemenselijkheid.

Het is in die situatie belangrijk dat de leider het probleem erkent en met de medewerker afspreekt wat er nodig is om de moeilijke periode door te komen. In de communicatie naar het team toont hij zijn leiderschap door de volgende boodschap af te geven:

  • Zoals jullie misschien weten, gaat het op het moment wat minder goed met X.
  • Hij gaat de komende drie weken minder werken.
  • Wij gaan als team het extra werk oppakken.
  • Heb respect voor de situatie van X en roddel er niet over; als X het nodig vindt, zal hij je persoonlijk inlichten.

Kom je zelf situaties tegen van gedoogde incompetentie? Welke negatieve effecten zie je voor het team, de leider en de betrokkene zelf? Zie je mogelijkheden om dit bespreekbaar te maken? Wil je er een keer over sparren met een buitenstaander? Neem dan gerust contact op.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *