Eliyahu Goldratt en de gezondheidszorg

Het is voor artsen nuttig om eens kennis te maken met de ideeën van grote managementdenkers. Ze helpen je om je organisatie beter te begrijpen, maar zijn vaak ook toepasbaar op het medisch handelen en op de gezondheidszorg.

Eén van die belangrijke managementdenkers van de afgelopen decennia was Eliyahu Goldratt (1947-2011), schrijver van de internationale bestseller “Het Doel“. Goldratt heeft een grote invloed gehad op de manier waarop fabrieken en productiebedrijven worden ingericht, maar zijn gedachtengoed is ook heel bruikbaar in de gezondheidszorg.

Goldratt was opgeleid als natuurkundige. Hij bestudeerde het management van processen en probeerde universele wetmatigheden te ontdekken om processen te verbeteren. Zijn beroemdste prestatie op dit gebied is deTheory of Constraints.

Goldratt bracht zijn gedachtengoed op een bijzondere manier onder de aandacht: Hij verwerkte zijn gedachten en modellen in businessromans zoals Het Doel, thriller-achtige boeken waarin de hoofdpersonen worstelen met problemen, die ze leren oplossen terwijl ze gaandeweg een aantal belangrijke inzichten over management opdoen. Ondertussen steek je als lezer ook heel wat op over management!

Maar wat heeft Goldratt te maken met geneeskunde en zorg? En waarom is hij relevant voor artsen?

Om die vraag te beantwoorden, beginnen we bij de rode draad in zijn oeuvre: de Theory of Constraints.

De beperkende factor of “Theory of Constraints”

Misschien herinner je je nog de lessen over “de beperkende factor” tijdens biologie op de middelbare school: Als je een plant water, voeding en zonlicht geeft, groeit hij. Als een plant de optimale hoeveelheid water en voeding krijgt, kan het zo zijn dat hij toch niet optimaal groeit, doordat hij te weinig zonlicht krijgt. Je kunt dan steeds meer voeding en water geven, maar het zonlicht is “de beperkende factor”. Zolang je die beperkende factor niet verbetert, zal de plant niet beter groeien.

1984 was het jaar waarin Goldratt “Het Doel” schreef (In het Engels: The Goal). In dit boek paste hij het model van “de beperkende factor” toe op productieprocessen.

Zijn redenering hierbij is als volgt: Als een product wordt gemaakt door een keten van 10 machines achter elkaar, met verschillende doorvoersnelheden van 100 tot 500 eenheden per uur, dan worden er aan het einde van die keten maximaal 100 eenheden per uur afgeleverd.

Met andere woorden: De traagste machine, ofwel bottleneck, bepaalt het tempo en de snellere machines draaien op een lager niveau dan hun eigenlijke capaciteit.

Een belangrijk gevolg van die constatering is: De productiecapaciteit van de keten kan worden opgehoogd door ervoor te zorgen dat de traagste machine sneller gaat produceren.

Het heeft dus geen zin om de snelle machines steeds sneller te laten werken, de bottleneck bepaalt het tempo. In de woorden van Goldratt: “Een uur tijdwinst bij de bottleneck betekent een uur tijdwinst voor de keten. Een uur tijdwinst bij een ander deel van de keten betekent niets voor de keten.”

Goldratt gebruikt in “Het Doel” de metafoor van een wandeling om zijn inzichten uit te leggen. Een groep padvinders is onderweg naar een kamp en de groep moet daar zo snel mogelijk arriveren. De padvinders lopen over een smal pad, waardoor ze elkaar niet kunnen inhalen. Sommige padvinders zijn snel en fit, maar andere hebben moeite om het tempo bij te houden en blijven steeds achter.

Goldratt laat zien dat het zinloos is om de snelste padvinders voorop te laten lopen: Zij komen dan wel als eerste aan in het kamp, maar de groep als geheel komt pas aan als de laatste en traagste padvinder arriveert. De traagste padvinder is dus de bottleneck.

In het boek verzinnen de padvinders een manier om de hele groep sneller te laten lopen. De sterkste jongens verdelen de bepakking van de trage padvinder (de bottleneck) onder elkaar, zodat de trage jongen sneller kan lopen en de groep als geheel uiteindelijk sneller in het kamp is.

De “Theory of Constraints” in de gezondheidszorg

De gezondheidszorg bestaat ook vaak uit een reeks van stappen die doorlopen moeten worden. De behandeling is afgelopen als de hele keten is doorlopen, dus bepaalt de traagste schakel de doorlooptijd van de keten.

Een voorbeeld: Stel dat een groep patiënten een proces moet doorlopen dat begint met een consult. De hoogte van de blauwe balk symboliseert de capaciteit van iedere processtap, de dikte van de groene pijl staat voor het aantal patiënten dat geholpen kan worden.

Na het consult moet bloed worden geprikt. Het laboratorium kan meer patiënten helpen dan nodig is, dus alle patiënten doorlopen deze stap zonder oponthoud.

Na het bloedonderzoek moeten de patiënten naar de Röntgenafdeling voor een foto. In dit voorbeeld heeft de Röntgen minder capaciteit dan nodig is, dus hier stagneert het proces. Er kunnen minder patienten geholpen worden, zodat de dikte van de groene pijl afneemt.

In de volgende stap wordt het nog krapper: Er is een MRI nodig, maar de capaciteit daarvan is nog beperkter dan de vorige stap. En weer kunnen minder patiënten worden geholpen en neemt de dikte van de groene pijl af.

Zelf als er meer dan voldoende capaciteit is in de vervolgstappen, zal dit zorgproces maximaal zo snel verlopen als de bottleneck toelaat. In dit geval is het MRI-onderzoek die beperkende factor.

Als er een duidelijke bottleneck in de keten zit, zoals in dit voorbeeld, dan schrijft Goldratt voor dat hulpbronnen (geld, mensen, apparatuur) van een goed draaiende stap in de keten naar de bottleneck moeten worden verplaatst, zodat de keten als totaal beter functioneert.

Voor mensen die nooit in het ziekenhuis hebben gewerkt, klinkt dit misschien heel logisch. Maar degenen die het ziekenhuis van binnen kennen, weten dat de verdeling in afdelingen, budgetten en formatieplaatsen niet echt stimulerend is voor het opzetten van overstijgende zorgketens en het schuiven met geld en formatie. Sterker nog: de vakgroep die de patiënten het snelste onderzoekt en behandelt, wordt in het model van Goldratt “beloond” doordat zij geld of mensen moet inleveren voor de afdeling die de bottleneck vormt.

Het is dan ook een grote prestatie dat er toch in steeds meer ziekenhuizen zorgketens worden ontwikkeld met als doel de patiënt zo snel en zo goed mogelijk te helpen. Denk aan de mammapoli’s waar patiënten na één dag onderzoek te horen krijgen hoe ernstig hun borstkanker is en wat de behandelmogelijkheden en vooruitzichten zijn. Of de geheugenpoli’s, waar mensen met cognitieve achteruitgang tjdens één of twee dagen door een multidisciplinair team in kaart worden gebracht, met aansluitend een gesprek over diagnose, vooruitzichten en de betekenis daarvan in het dagelijks leven.

De “Theory of Constraints” en persoonlijke ontwikkeling

Het model van Goldratt kan ook helpen bij het omgaan met perfectionisme. Goldratt toont namelijk aan dat het veel verstandiger is om tevreden te zijn met zaken die goed lopen en energie te stoppen in de beperkende factor, dan om op elk gebied een 10 te willen halen. Voor persoonlijke ontwikkeling betekent dit dat je op zoek moet gaan naar je eigen beperkende factor: Misschien is de beste manier om een betere arts te worden niet het lezen van nog meer vaktijdschriften, maar het werken aan onderlinge samenwerking.

De “Theory of Constraints” kan ook weerstand oproepen. Zo is de beperkende factor in je eigen functioneren vaak dat onderdeel van je werk waar je het minste plezier in hebt. Dat zie je om je heen op congressen en nascholingen. Bijna altijd hebben de deelnemers al affiniteit met het onderwerp, terwijl het veel nuttiger zou zijn om jezelf bij te scholen over onderwerpen waar je juist niet die automatische klik mee hebt.

Een ander punt van kritiek is dat de “Theory of Constraints” remmend kan werken op individuele excellentie. Er wordt niet geïnvesteerd in de medewerker die zijn zaakjes het beste voor elkaar heeft, maar wel in de bottleneck. Dit kan demotiverend werken, daarom is het zaak om het model van Goldratt niet dogmatisch, maar menselijk toe te passen. Maar dat geldt natuurlijk voor alle managementmodellen.

De “Theory of Constraints” is goed doordacht, snel te begrijpen en op allerlei gebieden toepasbaar. Als je een keer geïnteresseerd bent in een boek met een pakkend verhaal waar je ook nog wat van opsteekt, dan is Het Doel een echte aanrader!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *